L’importance de disposer de processus d’affaires allégés, de capacités d’organisation agile et d’investissements ciblés, pour la croissance d’une entreprise en phase avec son temps. Nous en parlons avec Mattia Vandi, responsable de la chaîne d’approvisionnement chez Baltur.
Quand avez-vous rejoint Baltur ?
Je suis arrivé chez Baltur en août 2022, après une carrière de près de 17 ans dans deux multinationales américaines, la dernière dans le secteur des énergies renouvelables et des transmissions mécaniques.
J’ai décidé d’accepter le défi que me proposait Baltur : lancer une série de révisions et de mises en œuvre de processus opérationnels structurés dans une perspective de production allégée, dans les domaines de la chaîne d’approvisionnement et des opérations, pour atténuer les problèmes globaux qui ont surgi pendant la période de pandémie et avec l’avènement de la guerre en Ukraine.
J’ai également choisi l’italianité comme facteur de motivation, après de nombreuses années sur la scène internationale, parce que je crois qu’une entreprise solide et établie de longue date comme Baltur a beaucoup à dire sur le marché dans lequel elle opère, qui est d’une grande envergure mondiale.
Où se sont concentrées vos actions jusqu’à présent ?
Après une période initiale d’observation des processus et des interactions actuels, nous avons établi un « Pareto des priorités », après quoi, en accord avec la direction et mon groupe, nous avons élaboré une feuille de route définissant les objectifs à atteindre dans les délais prévus.
Je pense que le partage d’une feuille de route est décisif, car le fait d’avoir des objectifs communs implique et motive fortement l’équipe.
Les principales activités découlant d’une réorganisation interne ont été la mise en œuvre/révision d’indicateurs et de métriques opérationnelles (ICP), y compris un échange régulier sur les opportunités d’amélioration, dans le but de responsabiliser les parties prenantes.
Nous avons immédiatement introduit des outils et des processus allégés en mettant en place un modèle de gestion de projet (avec plan d’action), pour gérer des projets critiques à moyen et long terme, impliquant plusieurs entités.
Avez-vous introduit de nouveaux outils d’entreprise ?
En collaboration avec le bureau commercial italien et étranger, nous avons restauré et amélioré un outil de pointe pour la gestion et la prévision des ventes, que je considère comme fondamental, le Demand & Inventory Planner, réalisé « sur mesure » par une société externe spécialisée.
Nous avons récemment implémenté le S&OP Planning (Sales & Operations), pour partager les stratégies commerciales et opérationnelles.
Dans le domaine de la production, nous avons lancé deux investissements importants pour 2024 : le premier concerne l’amélioration de la deuxième cabine d’essai des brûleurs, afin d’éviter les goulets d’étranglement et d’augmenter la production ; le second porte sur la mise en œuvre du M.E.S. (Manufacturing Execution System), pour la collecte et la gestion analytique des données de production.
Nous renforçons également notre partenariat stratégique avec un certain nombre de fournisseurs, ce qui nous pousse de plus en plus, tant en interne qu’en externe, vers un modèle de gestion efficace S-Q-D-C-I (Safety, Quality, Delivery, Cost, Inventory), afin d’être constamment compétitifs sur le marché et d’améliorer de plus en plus le niveau de service aux clients.
Quelle approche considérez-vous comme stratégique pour l’avenir ?
Certainement une approche et une organisation qui prennent en compte (et équilibrent bien) les trois éléments fondamentaux : personnes, processus, performance. Il n’y a pas de succès qui ne passe pas par ces facteurs, chacun étant une conséquence naturelle des deux autres.
Je crois que pour une entreprise de la taille de Baltur, il est essentiel d’être à la fois agile et organisée, de travailler en équipe, de se mesurer et de s’améliorer en permanence.
Les contraintes imposées par la globalisation, qui a changé ces quatre dernières années, et les effets sur la chaîne d’approvisionnement doivent être interceptés rapidement, il faut être en mesure de repenser ses stratégies.
D’un point de vue pratique, nous nous concentrerons sur le suivi et l’équilibre des cycles de production et de leur programmation, afin d’optimiser notre chaîne de valeur interne et externe, en accordant encore plus d’importance aux produits finis hors standard (pour les grandes installations, selon les spécifications du client), et en étant toujours attentifs aux aspects liés à la sécurité.
Nous investirons également dans la formation, pour que nos ressources aient la possibilité d’accroître leurs compétences, tant sur le plan technique que sur le plan de la communication.
